Ecaterina Larina, Șefa Direcției (Band) Dezvoltare și Comunicare Internă la maib, a vorbit într-un interviu pentru Pavel Zingan despre valorile și cultura maib, instruirile ca stil de viață în echipa maib și nu doar. Descoperă oamenii și cultura maib.
Ecaterina, salut! Prima întrebare este una simplă: de ce domenii de activitate este responsabilă echipa Direcției (Band) Dezvoltare și Comunicare Internă din cadrul maib?
Echipa este responsabilă de gestionarea maib academy, de organizarea și desfășurarea trainingurilor, programelor educaționale, teambuildingurilor și de faptul ca atât comunicarea în cadrul băncii, cât și cultura corporativă a acesteia să devină parte integrantă a muncii fiecărui angajat al echipei noastre numeroase.
Toate schimbările pornesc de la oameni, așa că nu pot omite să te întreb despre backgroundul tău. De cât timp lucrezi la maib?
M-am alăturat echipei maib acum doi ani. Înainte de asta, aveam deja experiență bogată de trainer în HR în cadrul unei mari companii internaționale. La maib am fost invitată să conduc o echipă care era antrenată în recrutarea pentru Divizia Retail, iar în urmă cu șase luni am acceptat provocarea să conduc Direcția (Band) Dezvoltare și Comunicare Internă.
Ai venit la maib tocmai în momentul transformării băncii. Te-ai obișnuit rapid cu noul ritm de muncă?
Pot spune că viața mea s-a schimbat radical odată cu trecerea la maib. Fiecare zi a fost o nouă provocare. Uneori sarcinile puse în fața echipei mele păreau aproape imposibile, dar acum înțeleg că s-a dat ritmul potrivit, care a fost și singura modalitate de a schimba procesele depășite și de a lua direcția dorită spre schimbările ireversibile în bine.
Care a fost cea mai provocatoare sarcină a acestui început?
Nu aș spune că a fost vreo sarcină provocatoare în activitatea mea ci, mai degrabă, la acea etapă, mi se păreau de neatins. Cea mai ambițioasă sarcină pentru mine este cea la care lucrez acum. La începutul anului 2023 mi-am asumat responsabilitatea de a supraveghea transformarea culturii corporative a băncii. Acest proces este mult mai complex decât găsirea și formarea noilor specialiști pentru bancă, într-un timp record.
Ne-am regândit obiectivele și valorile. Le-am ales cu toată echipa de conducere și le-am schimbat de mai multe ori formularea până am ajuns la cea care corespunde cu adevărat realității.
Ulterior, am decis că nu este suficient doar să notăm care ne sunt valorile. Oamenii trebuie să înțeleagă ce înseamnă acestea. Anume așa a luat naștere programul de workshopuri de transformare a culturii corporative.
Cum sună în prezent scopul principal al maib?
Creăm soluţii financiare simple și inteligente, potrivite stilului de viaţă, care inspiră oamenii să fie mai fericiţi și afacerile - mai prospere. Muncim zi de zi pentru a face viața clienților noștri fericită. Și dacă mă refer la departamentul HR, scopul nostru este să facem angajații maib fericiți, ca aceștia să împărtășească starea de fericire clienților noștri.
Pentru noi acum este important să schimbăm obiceiurile de comportament care s-au acumulat nu doar de ani de zile, ci de decenii. Nu este atât de ușor să treci de la o structură ierarhică strictă la activitatea în stilul Agile, flexibil și cât se poate de democratic. Chiar și un fleac precum excluderea din modul nostru de comunicare a formulelor de adresare „Domnul”, „Doamna” și trecerea la per tu s-a dovedit a fi pentru mulți colegi o adevărată provocare.
Și nu a existat rezistență internă în echipă?
Să nu idealizăm, desigur că a fost. Nu toți au putut accepta noua cultură a băncii și au ales să plece. Dar majoritatea colegilor noștri au demonstrat o dorință sinceră de schimbare. Metamorfozele băncii s-au produs sub ochii tuturor și acestea au pornit de la proiectarea sucursalelor până la scopul principal pe care-l împărtășesc toți angajații băncii acum, când vin la muncă.
Sincer să fiu, cred că sarcina ta de transformare a culturii corporative este mult mai dificilă decât să te asiguri că numărul potrivit de oameni sunt angajați și instruiți corect. Poți evalua cultura corporativă calitativ și nu cantitativ. Aceasta implică o multitudine de aspecte, încât îmi dau seama că nu este o sarcină banală, ci o adevărată provocare să promovezi noua cultură corporativă în rândurile a două mii de angajați.
Cu toate acestea, cred că pas cu pas ajungem la scopul dorit. Am început prin a crea un program de transformare culturală de o zi și apoi departament cu departament, am invitat angajații la maib academy pentru a petrece întreaga zi învățând și discutând noua cultură corporativă. A fost necesar să explicăm importanța eforturilor fiecărui angajat, pentru că este suficient ca o singură persoană să greșească și aceasta să se răsfrângă asupra întregii impresie a brandului, chiar dacă în coraport două mii de angajați ar depune toate eforturile.
Cele spuse de tine mi-au amintit discursul emblematic al unui om de afaceri japonez, când, în lupta pentru calitatea 100% a produsului, acesta a explicat că dacă se admite o sutime sau o miime a produselor defecte, atunci pentru un anumit consumator producția sa va fi 100% defectă, iar pentru el reputația brandului va fi distrusă în proporție de 100%. Deci, ai perfectă dreptate, dacă maib a decis să facă clienții fericiți, atunci aceasta este responsabilitatea tuturor angajaților băncii, fără excepție.
Pentru a sublinia acest lucru, am decis la finalul trainingului să cerem fiecărui angajat să scrie pe o pancartă promisiunea sa față de client. Apoi, am făcut poze tuturor angajaților cu aceste pancarde și promisiuni și am distribuit fotografiile astfel încât angajații, privindu-se pe ei înșiși, să se pregătească din nou și din nou în comunicarea cu clientul. Fericirea clientului este o muncă uriașă, depusă zi de zi de angajații maib, prin eforturi constante, indiferent de starea de spirit și combinația de circumstanțe.
Cred că maib academy putea fi creată doar pentru această sarcină. Deși, după ce eu însumi am predat acolo un curs de inteligență artificială timp de patru seri, pot spune că nu-mi imaginez cum se descurcau companiile mari fără astfel de subdiviziuni. Câți angajați ai băncii au trecut pragul maib academy?
Întreaga rețea de angajați ai bănci a fost deja de două sau trei ori. Principalele traininguri de transformare a culturii corporative au avut loc deja, dar munca la maib academy continuă, căci avem un întreg program de activități planificate pentru viitoarele două luni.
În medie, aproape zilnic, 30 de angajați trec pragul maib academy pentru diverse programe de pregătire, unii o fac chiar și seara, după serviciu.
Cine este „motorul” maib academy?
O echipă din care fac parte și eu. Suntem zece traineri. Planul nostru de activitate este format parțial la inițiativa noastră, dar din ce în ce mai mulți colegi solicită să organizăm un anumit training sau webinar. Învățarea a devenit un trend.
Programele de dezvoltare sunt construite după o schemă matricială: programe de formare pentru noii angajați, programe de menținere continuă a nivelului profesional al angajaților existenți, programe de dezvoltare a liderilor, precum și programe de recalificare (IT reskilling), care permit fiecărui angajat să se dezvolte în direcția în care are nevoie.
O altă tendință în banca noastră este de a transmite cunoștințele proprii și de a-i instrui pe alții. Colegii noștri au început să împărtășească experiența și cunoștințele lor cu toți angajații interesați, absolut gratuit, în timpul lor liber.
Mi se întâmplă să vin la maib academy, iar toate sălile să fie ocupate și așa lucrez în bucătărie. Atmosfera aceasta este foarte specială, îmi place foarte mult. Oamenii comunică unii cu alții cât se poate de liber, fără bariere, discută despre ceea ce învață. Ca antrenor, primesc satisfacție maximă să-i descopăr așa.
Păcat că doar angajații maib beneficiază de cursurile maib academy! Mi se pare că și studenții universităților de profil economic ar merita să vină la maib academy măcar o dată…
Aveți dreptate. Deja lucrăm în această direcție. Ne dorim să-i instruim nu doar pe angajații noștri, dar să contribuim și la îmbunătățirea alfabetizării financiare a societății.
În acest sens, educația financiară am început-o cu copiii. Orice instituție de învățământ ne poate expedia o solicitare și suntem bucuroși să invităm copiii la Financial Education Workshop.
Mai mult, abordăm în cadrul workshopului nu atât latura cool a maib, ci le vorbim copiilor despre ce este un card bancar, cum să gestioneze corect banii, de ce un card este o modalitate fiabilă de a stoca bani. De exemplu, știți când a apărut leul moldovenesc? Unde este imprimat? Copiii instruiți de noi știu.
Programele noastre nu sunt doar despre bani. De exemplu, în această primăvară am început o serie de ateliere de cultură generală pentru managerii de programe alto, pentru că alto este mai mult decât banking. Am inclus în curs mitologia greacă, istoria filmului și istoria artei.
Mitologia greacă???
Totul a început, de altfel, inspirați de tine. Am participat la o conferință dedicată inteligenței artificiale, unde Veaceslav Kunev a vorbit despre cutia Pandorei. Discursul lui mi-a rămas cumva în memorie și când am început să vorbim despre necesitatea ca managerii alto să beneficieze de o serie de traininguri care să le lărgească orizonturile, ideea de a ține pentru ei o serie de prelegeri despre mitologia greacă a venit de la sine.
Fain. Mi-ai amintit de pasiunea mea din tinerețe. A existat o astfel de carte, scrisă de Kun, se numea „Mituri și legende ale Greciei antice”. Atât de mult mi-a plăcut, încât am citit-o până am făcut-o ferfeniță.
Din ce-mi spui, înțeleg că maib s-a schimbat radical în doar câțiva ani…
Cred că acest fapt este meritul oamenilor cărora nu le este frică să spargă stereotipurile și să facă lucrurile altfel. Și mă bucur că am avut norocul să mă aflu într-o astfel de echipă, ale cărei valori coincid cu ale mele. Un singur lider nu este suficient pentru schimbare. Avem nevoie de o echipă dotată cu calități de lider și să avem pe cineva pe care să ne bazăm în procesul de transformare. Prin urmare, vreau să remarc programul nostru Leadership Development. Ai scris deja despre aceasta și despre faptul că 60 de manageri maib au participat la programul de dezvoltare a leadershipului Stanford, cu durata de 2,5 luni. Și această instruire a fost doar începutul. A devenit parte integrantă a rutinei noastre ca întreaga echipă de management să se adune la traininguri în fiecare lună, să discute un subiect de actualitate despre ce trebuie să facem pentru ca transformarea băncii să fie continuă.
