Интервью с Кориной Чуря-Саманати, начальником департамента оптимизации процессов бизнес-банкинга.
Корина, добрый день. Перед встречей с вами я вспомнил фильм об основателе McDonald’s. Там был такой эпизод, что перед тем как устанавливать оборудование в одном из первых кафе, он рисует его контуры на полу, а сотрудники имитируют работу, чтобы понять, удобно ли им взаимодействовать. Это похоже на то, что вы делаете в департаменте оптимизации процессов?
Сходство есть. Перед тем как оптимизировать процесс, ты точно должен его прожить. Но только контуров столов и стульев на полу нам бы точно не хватило. Ты не можешь улучшить то, что не измеришь. При этом наша работа в чем-то напоминает игру в шахматы самому с собой.
Почему?
Потому что мы стремимся понять процесс глазами клиента, ведь клиент – в центре внимания. Но, одновременно, мы смотрим на процесс и глазами наших сотрудников. Задача ведь не в том, чтобы клиенту было удобно любой ценой, а, чтобы достичь баланса, когда оптимальным образом удовлетворены интересы обеих сторон.
С чего вы начинаете?
С постановки главного вопроса для этого процесса.
Например?
Например, что мешает выдать кредит за час? И после этого начинаем считать в какие затраты времени обходится этот процесс сегодня. А потом, совместно с командой, ищем решения как эти затраты времени сократить.
У вас большая команда в департаменте?
Десять человек. У нас очень «молодой» департамент. Три года назад, когда я пришла в maib, департамента еще не было. Меня взяли на работу как координатора процессов. Тогда речь шла далеко не о всех процессах, а только о самых крупных. Департамент в его сегодняшнем виде работает только с конца прошлого года.
Как бы вы сформулировали важнейшие задачи своего департамента?
Мы руководствуемся, сейчас переведу с английского, «стратегией потребительского опыта».
Корина, а если бы вы принимали меня на работу в свой департамент, как бы вы мне расшифровали эту стратегию?
Вы должны понять все «точки боли» клиентов. Уменьшить количество клиентов, которые уходят. Обеспечить высококлассный клиентский опыт взаимодействия с банком. И, может быть самое главное, - время. Клиент не только должен быть доволен контактом с банком, мы должны ему сэкономить и подарить этот самый ценный в современной жизни ресурс. Время.
Расскажите об оптимизации процессов на примерах. Так будет понятнее.
Есть внешние решения, которые видят все, есть внутренние, которые клиент не видит, но результат от них бывает не меньше. Если говорить о «внешних» решениях, то мы – первый банк в Молдове который стал регистратором залогов, когда речь идет о движимом имуществе. Теперь вам не надо ходить к нотариусу, чтобы оформить залог, это можно сделать в банке, сэкономив кучу времени.
А недвижимость?
Здесь визит к нотариусу еще необходим, но мы и тут стремимся сократить затраты времени клиента. Кроме того, мы сейчас предлагаем клиенту сразу оформить генеральное соглашения по залогу, когда вы идете к нотариусу один раз и потом свободно кредитуетесь в рамках этого залога.
А «внутренние» решения?
За 31 год истории у банка накопилось много внутренних систем работы. Мы насчитали их до 15. Заявка на кредит регистрировалась в одной системе, расчеты рисков велись в другой системе, я не говорю уже о количестве каналов передачи этой информации между подразделениями банка. Сейчас мы создали единую среду, где происходит работа над выдачей кредита.
Есть положительный результат?
Налицо. Если раньше выдача кредита могла занять неделю (я уже не вспоминаю о тех временах, когда она могла занять месяц), то сейчас кредиты с залогом оформляются за четыре часа, а без залога – за два часа.
Все кредиты? Или это рекордное время?
За два часа сейчас оформляется 50% кредитов. Но было – «ноль». Сейчас стоит задача, чтобы 90% клиентов получали кредит в течение часа.
За счет чего такой выигрыш во времени?
Оптимизация и автоматизация. Человеческий фактор тоже очень важен, но человек не робот, ему нельзя сделать апгрейд, чтобы он ускорился в десять раз. А вот автоматизация процессов такое ускорение обеспечить может. Например, в той же работе по оценке рисков мы на 70% разгрузили филиалы. Теперь эта работа во многом оптимизирована, ей занимается отдельная команда и эти потери времени из системы устранены.
Помогает в оптимизации процессов agile?
Мне кажется, что департамент оптимизации был самой настоящей agile-командой еще дот того, как принципы agile стали повсеместно внедряться в банке. Пока, например, вводилось автоматизированное напоминание о том, что у вас превышен срок по кредиту-овердрафт, мы «настроили» наш колл-центр, чтобы клиент получал звонок с напоминанием. Оптимизация – это не год готовить решение и потом попытаться его внедрить, чаще всего – неуспешно. Часто оптимизация – это цепочка мелких шагов, но сделанных без перерыва.
Вы сосредоточены только на кредитовании?
Нет, на всех процессах обслуживания бизнес-клиентов. Возьмем, например, процесс открытия счета в банке. Раньше он предполагал два визита клиента в банк. Первый визит для подачи заявления на открытие счете, второй – для получения банковских реквизитов. Мы задали себе вопрос, насколько это удобно клиенту и можно ли этот процесс улучшить. Ведь решение может быть таким, как автоматическое оповещение клиента о взятии счета на учет и информация о его реквизитах, исключая лишний визит в филиал. Кроме того, это время можно сократить до 15 минут. А если у клиента уже имеется электронная подпись, то можно и исключить потребность его визита в филиал. При этом никогда не стоит считать любой процесс идеальным. Он всегда может быть улучшен.
Как бы вы в одной фразе подвели бы итог нашему разговору и сформулировали бы суть оптимизации банковских процессов для клиента?
Больше комфорта, меньше затраченного времени.
Источник: pavelzingan.md
